可怕的优衣库

创投圈
2018
11/09
13:05
21财闻汇
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在中国,日本品牌近年来的表现,可谓尽显疲态。

但也有一些品牌是例外,这其中就有优衣库。这个 2002 年才进入中国的服装品牌,一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。

可如今,它已成为跟 ZARA、H&M、GAP 比肩,全球第四大、亚洲第一大的服装品牌,而班尼路、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。

卖服装的日本首富

服装是世界上最古老的行业之一,也是产生首富最多的行业之一。

西班牙人阿曼西奥 · 奥特加,凭借 ZARA 品牌,登顶世界首富;瑞典人史蒂芬 · 佩尔森,则靠 H&M 成为瑞典首富。

日本首富近年来一直是两个人轮流坐庄,其中一人是软银集团创始人孙正义,另一人是服装巨人、优衣库创始人柳井正。

2009 年,当 60 岁的柳井正第一次成为日本首富时,很多人感到惊讶,不只因为 61 亿美元的财富,更因为他是一个卖衣服的。

而最让人惊讶的是,这个创造了服装界奇迹的大佬,30 多年前在自己的大学时代,还是一名不折不扣的 " 颓废 " 青年,信奉不工作主义。

那时候的柳井正流连于电影院、电玩厅,整天想的是," 怎么混日子又不用工作 ",并将之视为人生最理想的状态。

就连当时在日本校园兴起的反日美安保协定运动,也未能感染到他,反倒利用这段时间去环游了世界。

从美国到欧洲,从印度到阿拉伯半岛 …… 柳井正游荡一圈后发现,世界上大多数人,不分民族、种族,每天都在忙于生计。最后得出一个结论:看来,自己也应该工作。

因为荒废了学业,从早稻田大学毕业后的柳井正,并没有找到合适的工作。最后迫于生计,不得不到父亲的小服装店帮忙。

但他并不喜欢这份工作,以致 1972 年接班时,还向父亲抱怨:自己不适合干零售业!而他也很快用行动证明了这一点。

在他手上,这家仅有六名员工的小服装店,半年之内走掉 5 人。

就在只剩一人、生意难以为继的情况下,一度讨厌工作的柳井正却开始了惊天逆转。

十几年后的 1984 年,优衣库第一家门店在广岛诞生。以此为起点,优衣库开始裂变式增长,到 2017 年全球门店数量已达 2000 多家,年营业额 1.86 万亿日元。

在日本商业史上,一直缺少世界级的服装帝国,而优衣库是个例外。

这个土生土长的品牌,在日本经济失去的 30 年,在人们大幅减少服装开支,大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下,逆势增长了 200 多倍!

尤其是近几年,在 ZARA、H&M 等快时尚品牌遭遇增长瓶颈,不得不频繁关店时,优衣库却一直在 " 膨胀 ",不但在线下扩张门店,在线上也连年夺下双十一销售冠军。

是什么让一度 " 颓废 " 的柳井正创造了奇迹?

要当第一,什么第一都可以

在柳井正逆袭的路上,有两个人对他的影响最大。

一个是他的父亲。少年时代的柳井正,胸无大志,整日逃学。每天晚上,他都是在父亲 " 要当第一,什么第一都可以 " 的破口大骂中,不耐烦地蒙头大睡。

那个时候的柳井正,还无法明白父亲的恨铁不成钢。直到 1972 年,接手父亲生意碰到经营困局时,他才浮想起这句话。

" 是啊,既然选择做服装生意,就一定要做好!" 当时的一句感慨,多年后成了柳井正总结成功经验的落脚点。在他看来,优衣库最大的秘诀是,早年就立志成为行业领先者。

早在优衣库还是一家很小的公司时,柳井正就给所有新员工灌输一种优衣库要成为 " 世界第一 " 的理念,每个人都要为这一目标不懈努力。

在企业经营中,很多人缺乏远大目标,他们走一步算一步,并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时,极易动摇,最终导致浅尝辄止。

而柳井正则不同,他采取倒时针法则,从终点出发,倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人——哈罗德 · 杰宁。

作为 ITT 缔造者的哈罗德 · 杰宁,蔑视学院派和本本主义。在他看来,读书要按照从头到尾的顺序,商业经营则相反,要从终点的目标出发,一步步倒推每一阶段该干什么。

柳井正第一次读到哈罗德 · 杰宁的思想,就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年,23 岁的他给自己定下一个远大目标——做世界第一休闲服装连锁企业!

以这个总目标为出发点,柳井正倒推出中长期目标,比如优衣库股票必须上市,业绩要高增长,每年营业额突破 1 万亿日元。

为了实现这些中期目标,优衣库要在日本开 100 家分店,其中 1991 年至 1993 年,每年新开 30 家分店,等等。

再往下倒推,要实现每年新开 30 家店的目标,每季度、每月、每周要做哪些工作。

通过层层分解,柳井正将一个看似天方夜谭的目标,化作切实可行的计划,并逐一将它们变成了现实。

减少 SKU,专做基本款

有了目标,才能专注地做事,而要把事情做好,同样需要专注。

与 ZARA、H&M 等快时尚品牌,追求快速、款多量少不同,优衣库主打基本款,靠爆品取胜。仅 HEATTECH 一个系列,全球销量就破 10 亿,被称为全亚洲最会卖衣服的企业。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款,例如 T 恤、牛仔裤、内衣、衬衫。

柳井正很早就观察到,在服装店的日常经营中,基本款通常能占到总销售额的 30%,而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。

流行款虽然吸睛,但大多昙花一现,而基本款不但需求量大,且常销。

做商业要抓本质,在柳井正眼中,这个本质就是,最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。

正是这种对本质的不同认知,造就了优衣库不同于 ZARA、H&M 的基因。

ZARA、H&M 注重将 T 型台上的时尚和流行元素,以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量,这种复制建立在款多量少的基础上。

而优衣库则更注重单品的科技创新,它有基本款的销量保证,无须为款式太多、该备多少库存而犯愁,只要专注于将单品做到极致。

在柳井正看来,衣服是服装的零件,怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务,就是生产百搭的零件,不管你是韩版还是欧美风,洛丽塔还是波西米亚,都离不开我。

为此,优衣库大幅减少 SKU(库存的最小可用单位),尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是,优衣库的 SKU 远比其他企业低得多。

从款式上来看,优衣库每年推出的服装仅有 1000 款,只相当于 ZARA、H&M 的 1/10,而以优衣库为学习标杆的凡客诚品,最高时 SKU 达到 9 万。

较少的 SKU 使得优衣库仅以 70 家工厂就能满足全部需求,相比其他服装巨头动辄 1000 家的供应商,优衣库的库存压力很低,犯错的机会也少得多。

拼技术,提高产品逼格

基本款虽好,但与时尚的流行款相比,它容易撞衫,很难穿出彩,给人一种低端的感觉。

对此,优衣库的办法是,拼技术,把平价商品做出奢侈品的感觉来。

低价代表低品质、低格调,这在服装界乃至其他很多行业,几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营,但柳井正最终颠覆了它。

为了提高产品逼格,优衣库在有限的基本款中做深度,不断在颜色、面料、工艺等细节上做深度挖掘,既保证了每个单品的销量,同时构筑起一道难以逾越的护城河。

在颜色和款式上,优衣库针对每个 SKU,设计多种颜色、多个款式,男女老少全覆盖。

面料是优衣库花心思最多,也是最为外界津津乐道的。以畅销 10 亿件的 HEATTECH 系列为例,其最大的卖点是排湿保暖。

早在 2003 年,优衣库就针对保暖这一冬装最大的痛点,与日本纺织业巨头东丽合作,研制出这种高科技的超细纤维,与普通面料相比,更薄、更干爽、更舒适。

此后,优衣库不断对这种面料进行微创新,使其增加了抗菌、防静电等功能,最终打造出一个畅销全球的超级爆品。

摇粒绒是优衣库的又一大创意,它诞生于 20 年前,因为温暖舒适、易清洗打理,而在 1998 年日本秋冬季大卖。如今已成为一种普遍使用的面料。

除了面料,优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。在服装行业,平均次品率为 2%-3%,而优衣库要求工厂将次品率降至 0.3%,连 0.5 毫米的线头都算次品。

通过将面料科技、先进工艺等注入产品中,优衣库重新定义了衣服的价值,使消费者获得更好的穿衣体验,也让自己戴上了科技公司的光环。

错九次,就有九次经验

经营企业,是九死一生的事情。

在优衣库的成长史上,经历过无数次险情,吃过很多亏,但每一次柳井正都显得很坦然," 重点在于尝试,错了也没关系,错九次,就有九次经验。"

1994 年,优衣库计划进军美国市场,在纽约成立了分公司,准备在美国收集时尚信息,在日本设计,在中国生产,再拿到美国去销售。

算盘打得很精,但产品上市后一败涂地,日本设计的单色调基本款,在东亚卖得很火,在美国却遭遇冷落,最终美国分公司不得不宣布关门。

事后,柳井正意识到,产品策划、研发和销售必须一体化,分散只会增加沟通障碍。

1996 年,优衣库收购了一家名叫 VM 的童装开发公司,涉足不断增长的童装市场。但 VM 的母公司 VJ 公司拥有 VM 的商标权。

为了继续使用该商标,优衣库不得不向 VJ 公司支付品牌使用费。后来,VM 获得了独立,VJ 因为无法再收取品牌使用费,将 VM 告上法庭。

自知无胜算的柳井正不得不放弃,并悟出一个道理:借船出海有风险,凡事要掌握主动权。

2001 年,在日本市场上大获成功的柳井正,开始了激进的海外扩张,他计划 3 年内在伦敦开 50 家店。但一直开到第 22 家,都在赔钱,最后不得不关闭了 16 家。

事后,柳井正将失败原因归结为:还没建立起品牌知名度之前,就盲目扩张。

几年后,当优衣库进军美国市场时,从败走伦敦中吸取了教训,先在纽约第五大道开出国际旗舰店,再向其他地方扩张。结果大获成功。

尽管经历了许多失败,但优衣库不但没有倒下,反而变得风靡全球。

多年后,柳井正将优衣库的成功秘诀梳理成一本书,书名就叫《一胜九败》。

安定增长是病

柳井正是一个执拗之人,他小时候有个外号叫 " 山川 ",因为别人说 " 山 ",他偏要说 " 水 ",似乎不 " 忤逆 " 别人,就显不出自己的存在。

执拗的人一旦改变,将是彻底的,十头牛也拉不回来。

以 1972 年接手父亲的生意为界,前后是两个完全不一样的柳井正。之前的柳井正 " 颓废 ",毫无进取心;之后的柳井正像个职业疯子。

父亲的生意磨练并改变了他。刚接手那段时间,由于经营不善,柳井正每天在公司倒闭的噩梦中惊醒。

但磨难对执拗之人来讲,是最好的激励。

也就是从那时起,柳井正变得积极进取,不断挑战现状,并将满足视为最愚蠢的事。

1991 年,日本经济急速坠落,别的企业都在收缩,柳井正却忙着扩张,并定下 " 每年新增 30 家店,3 年总店数破百 " 的激进目标。

手下的员工一听,都大吃一惊,纷纷摇头说 " 不可能 "。而柳井正却表示:" 要替自己设定高目标,如果只求安定,成长必然停滞。"

从 2001 年开始,优衣库由于多元化失败,陷入两年的衰退期,业绩大幅下滑。

危难之际,柳井正找来曾在旭硝子工作过的玉塚元一执掌优衣库。之后三年,在玉塚元一的带领下,优衣库走出困境,业绩开始恢复增长。

就在大家都以为玉塚元一会得到更大的重用时,柳井正却换掉了玉塚元一,亲自复出。原因是,他嫌优衣库的增长速度太慢,并提出 2010 年实现销售额 1 万亿日元的目标。

日本社会受集体主义和中庸的影响,总认为快速成长不好,但柳井正却 " 离经叛道 " 地认为:安定增长是病,不成长跟死了没两样!

在这种激进的策略下,优衣库持续高速增长,把门店开到了全球各地。

而优衣库的员工,也在老板的裹挟下,不知疲倦地奔跑。一旦不够进取,很可能被老板抛下狠话:" 不会游泳的人,就让他淹死好了。"

因为对员工太严厉,柳井正被称为 " 冷酷之人 ",而优衣库也被称为 " 黑工厂 "。

但也正是这种严厉,督促着优衣库每天不断成长,从 1972 年营业额不到 1 亿日元,增长到 2017 年的 1.86 万亿日元,跻身世界四大服装品牌。

而柳井正也因此成为享誉世界的企业家。马云曾说,放眼全球,他最佩服两位企业家,一位是星巴克创始人舒尔茨,另一个是卖衣服的柳井正。

有趣的是,1987 年对优衣库的未来感到迷惘的柳井正,曾到香港拜访佐丹奴创始人黎智英,寻求合作。虽被对方拒绝,却学到了 Fast Retailing(迅销)的理念。

香港之行给了柳井正信心," 其貌不扬的黎智英能做的事情,我没有理由做不好。"

30 多年后,当优衣库一路开挂,行销全世界时,佐丹奴却陷入了关店潮,2017 年营收仅剩下 43.8 亿元,不到优衣库的 1/20。

来源:21财闻汇

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